Pour faire bref, la gestion de carrière au sein des cabinets de conseil en management est assez paradoxale. D'un côté, la plupart des cabinets d'une certaine tailles sont organisés en pôles de compétences, sectoriels (banque, télécoms, secteur public...) ou fonctionnels (CRM, finance, supply chain...), ce qui aiguille les différentes missions d'un consultant et lui permet de creuser une "spécialisation" (même si nous avons déjà évoqué le fait que les consultants en management restent somme toute assez généralistes, intervenant peu sur des problématiques "coeur de métier"). Et il est par ailleurs clair que chaque intervention chez un client, chaque activité interne (participation à des propositions commerciales, autres projets...) donne lieu à une évaluation, mise en regard des objectifs personnels et du niveau attendu du consultant en fonction de son grade.
Ceci donne un cadre en apparence assez rigoureux, qui évite que quiconque soit "abandonné dans un placard" et qui permet un suivi de la performance au plus près. Certains vont même parfois jusqu'à parler d'un "up or out", i.e. une obligation de progression vers le haut, mais qui est largement fantasmé (c'est plus subtil que cela, nous y reviendrons).
Cependant, attention, car là où le bât blesse très souvent, c'est dans la prise en compte des aspirations des consultants. Cela résulte à la fois de la faible visibilité (en termes commerciaux) dont disposent les cabinets et aussi de leur taille, ce qui impose la recherche de projets "stables" et pousse à rester le plus longtemps possible chez un client donné, même quand les sujets à traiter sont peu ragoûtants pour ceux qui s'y collent. Par ailleurs, les cabinets ne sont pas des agences d'interim, et ils paient donc leurs consultants même quand ceux-ci ne sont pas facturés à un client : ces périodes d'intercontrat (ou de staffing à temps partiel) sont à limiter, même si elles doivent exister pour permettre justement de répondre aux appels d'offres ou de réaliser d'autres activités internes (recrutement, marketing, formation, capitalisation des connaissances...).
En conséquence, difficile de prendre en considération les desiderata en termes de type de mission : on prend les gens disponibles pour accomplir les missions à staffer dans l'immédiat. Et les clients ne sont pas par ailleurs forcément friands d'un renouvellement trop fréquent, que les associés (ou commerciaux) ne se pressent vraiment pas pour leur proposer. Ceci est notamment sensible quand le consultant n'est pas là dans un contexte au forfait bien délimité (dans ce cas le cabinet a théoriquement la main sur les moyens), mais quand il occupe de fait un poste "par intérim" chez un client en régie (ce qui se présente finalement assez souvent, sous une forme ou une autre). Autre point à souligner, la volonté bien naturelle de capitaliser sur les expériences des consultants pour gagner des missions de même nature chez de nouveaux clients. Ce qui a pour effet d'enfermer lesdits consultants dans un seul type de prestations. Et qui remet sérieusement en question l'adage selon lequel le conseil, par opposition à d'autres postes, c'est la diversité et l'absence de routine.
Bref, même s'il est excessif de parler comme certains de "loterie" pour l'attribution des missions, il est illusoire de croire que fréquence des évaluations rime avec vraie gestion des carrières, souvent uniquement de façade. Et qui explique en partie le fort taux de turnover...
Ceci donne un cadre en apparence assez rigoureux, qui évite que quiconque soit "abandonné dans un placard" et qui permet un suivi de la performance au plus près. Certains vont même parfois jusqu'à parler d'un "up or out", i.e. une obligation de progression vers le haut, mais qui est largement fantasmé (c'est plus subtil que cela, nous y reviendrons).
Cependant, attention, car là où le bât blesse très souvent, c'est dans la prise en compte des aspirations des consultants. Cela résulte à la fois de la faible visibilité (en termes commerciaux) dont disposent les cabinets et aussi de leur taille, ce qui impose la recherche de projets "stables" et pousse à rester le plus longtemps possible chez un client donné, même quand les sujets à traiter sont peu ragoûtants pour ceux qui s'y collent. Par ailleurs, les cabinets ne sont pas des agences d'interim, et ils paient donc leurs consultants même quand ceux-ci ne sont pas facturés à un client : ces périodes d'intercontrat (ou de staffing à temps partiel) sont à limiter, même si elles doivent exister pour permettre justement de répondre aux appels d'offres ou de réaliser d'autres activités internes (recrutement, marketing, formation, capitalisation des connaissances...).
En conséquence, difficile de prendre en considération les desiderata en termes de type de mission : on prend les gens disponibles pour accomplir les missions à staffer dans l'immédiat. Et les clients ne sont pas par ailleurs forcément friands d'un renouvellement trop fréquent, que les associés (ou commerciaux) ne se pressent vraiment pas pour leur proposer. Ceci est notamment sensible quand le consultant n'est pas là dans un contexte au forfait bien délimité (dans ce cas le cabinet a théoriquement la main sur les moyens), mais quand il occupe de fait un poste "par intérim" chez un client en régie (ce qui se présente finalement assez souvent, sous une forme ou une autre). Autre point à souligner, la volonté bien naturelle de capitaliser sur les expériences des consultants pour gagner des missions de même nature chez de nouveaux clients. Ce qui a pour effet d'enfermer lesdits consultants dans un seul type de prestations. Et qui remet sérieusement en question l'adage selon lequel le conseil, par opposition à d'autres postes, c'est la diversité et l'absence de routine.
Bref, même s'il est excessif de parler comme certains de "loterie" pour l'attribution des missions, il est illusoire de croire que fréquence des évaluations rime avec vraie gestion des carrières, souvent uniquement de façade. Et qui explique en partie le fort taux de turnover...
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