Savoir quand changer de cabinet...

Je parlais récemment de démission ("Obligé de démissionner pour changer de mission"). Une chose, qui, nous en avons déjà discuté, arrive assez souvent dans la vie d'un consultant. Comme d'ailleurs dans de nombreux domaines, le changement d'entreprise permet souvent d'accélérer l'ascension vers les sommets et d'améliorer la situation du compte en banque.

Cependant, je mettrais un bémol : la plupart des "grands" cabinets de conseil en management ne recrutent jamais de "managers" (i.e. le grade où l'on commence vraiment à avoir des objectifs d'encadrement de ressources et des responsabilités dans le développement commercial) qui n'aient jamais tenu ce rôle dans un autre cabinet.

Mais quel rapport avec la démission ? C'est tout simple : si vous êtes dans le grade immédiatement en-dessous de "manager", c'est-à-dire "consultant sénior" ou équivalent, et que vos objectifs prévoient que vous passiez manager en fin d'année, pensez-y à deux fois avant de poser votre démission pour un cabinet concurrent. En effet, ce dernier aura tendance à repousser votre passage à l'année suivante...

Le changement d'employeur n'est pas toujours un accélérateur de carrière !

"Obligé de démissionner pour changer de mission"

Citation entendue il n'y a pas longtemps, de la part d'un "confrère" qui a déjà traîné sa bosse dans plusieurs petits (ou moins petits) cabinets de conseil, qui se présentent comme des spécialistes de tel ou tel domaine, mais qui en pratique (bien aidés par leurs "commerciaux") se contentent de placer en régie pure des ressources le plus longtemps possible chez un client donné... sans considération aucune pour le fond de la mission, ni évidemment pour les souhaits d'évolution de la ressource concernée.

Et vu qu'une partie non négligeable des grandes entreprises françaises appliquent la règle des "3 ans maximum" pour le recours en régie à ces intérimaires de luxe que sont certains prestataires, ça peut faire long... en tout état de cause, plus vraiment aucun rapport dans ces cas-là avec du "conseil", puisque les personnes concernées sont souvent exécutantes, mises à la disposition des employés internes plus ou moins haut placés, et plus ou moins stimulants.

Après, certains y trouvent leur compte, car la "pré-embauche" (autre perversion du marché du travail français ?) existe bel et bien... de façon plus ou moins industrialisée par l'entreprise cliente ; mais là, on se trouve vraiment aux limites du droit du travail.

Leader mondial du conseil

Nombre de cabinets ont tendance à se présenter comme des "leaders" du conseil (en précisant ou pas dans quel domaine), profitant certainement du flou qui existe dans le périmètre exact de ce que cela recouvre... ou jouant sur le fait qu'ils appartiennent à des entités qui ont des activités autrement plus volumineuses par ailleurs (intégration, outsourcing, où les contrats accumulent très vite les zéros).

Sans parler de la localisation géographique : hors exception, le conseil en management est quelque chose de très "national" ; en tout cas en France, on est très franchouillard. Mais les cabinets (du moins ceux qui sont présents hors de nos frontières) aiment à rappeler qu'ils sont présents à droite et à gauche, ça fait toujours bien. Et puis un leader, c'est forcément international. Du coup quand on dit qu'on est leader, c'est en France, en Europe, dans le monde ?

La quantité fait-elle la qualité ? Inutile de rappeler que de grosses équipes ne sont pas synonymes de missions à forte valeur ajoutée, et je dirais même que c'est le contraire : ça implique à faire du volume, quitte à sacrifier le TJM sur de la PMO ou de l'AMOA. Car les petites missions très courtes et "stratégiques" (non, sans rire...) c'est sympa pour les consultants qui les font, mais vu des associés, c'est pas l'optimum commercial.

Est-ce qu'être un leader, c'est avoir un positionnement assumé, être exigeant et savoir refuser de faire du chiffre au profit de la qualité ?

Wikipédia nous informe

J'aime bien la page "Consultant" du Wikipédia francophone. On peut y lire notamment ceci :

Le consultant stricto sensu se contente de formuler des conseils : il fournit à son client des recommandations issues de l'expérience (la sienne et/ou celle de son entité d'appartenance), appuyées par un diagnostic de la situation. En pratique, il reste présent dans l'entreprise pour accompagner la mise en œuvre de ces recommandations, soit en tant que superviseur, soit en tant qu'acteur.

Levez la main les superviseurs !

De la gestion de carrière des consultants

Ce petit billet fait écho au précédent (Du turnover des consultants), car il est difficile de dissocier promotions, avancement, et choix plus larges de carrière...

Pour faire bref, la gestion de carrière au sein des cabinets de conseil en management est assez paradoxale. D'un côté, la plupart des cabinets d'une certaine tailles sont organisés en pôles de compétences, sectoriels (banque, télécoms, secteur public...) ou fonctionnels (CRM, finance, supply chain...), ce qui aiguille les différentes missions d'un consultant et lui permet de creuser une "spécialisation" (même si nous avons déjà évoqué le fait que les consultants en management restent somme toute assez généralistes, intervenant peu sur des problématiques "coeur de métier"). Et il est par ailleurs clair que chaque intervention chez un client, chaque activité interne (participation à des propositions commerciales, autres projets...) donne lieu à une évaluation, mise en regard des objectifs personnels et du niveau attendu du consultant en fonction de son grade.

Ceci donne un cadre en apparence assez rigoureux, qui évite que quiconque soit "abandonné dans un placard" et qui permet un suivi de la performance au plus près. Certains vont même parfois jusqu'à parler d'un "up or out", i.e. une obligation de progression vers le haut, mais qui est largement fantasmé (c'est plus subtil que cela, nous y reviendrons).

Cependant, attention, car là où le bât blesse très souvent, c'est dans la prise en compte des aspirations des consultants. Cela résulte à la fois de la faible visibilité (en termes commerciaux) dont disposent les cabinets et aussi de leur taille, ce qui impose la recherche de projets "stables" et pousse à rester le plus longtemps possible chez un client donné, même quand les sujets à traiter sont peu ragoûtants pour ceux qui s'y collent. Par ailleurs, les cabinets ne sont pas des agences d'interim, et ils paient donc leurs consultants même quand ceux-ci ne sont pas facturés à un client : ces périodes d'intercontrat (ou de staffing à temps partiel) sont à limiter, même si elles doivent exister pour permettre justement de répondre aux appels d'offres ou de réaliser d'autres activités internes (recrutement, marketing, formation, capitalisation des connaissances...).

En conséquence, difficile de prendre en considération les desiderata en termes de type de mission : on prend les gens disponibles pour accomplir les missions à staffer dans l'immédiat. Et les clients ne sont pas par ailleurs forcément friands d'un renouvellement trop fréquent, que les associés (ou commerciaux) ne se pressent vraiment pas pour leur proposer. Ceci est notamment sensible quand le consultant n'est pas là dans un contexte au forfait bien délimité (dans ce cas le cabinet a théoriquement la main sur les moyens), mais quand il occupe de fait un poste "par intérim" chez un client en régie (ce qui se présente finalement assez souvent, sous une forme ou une autre). Autre point à souligner, la volonté bien naturelle de capitaliser sur les expériences des consultants pour gagner des missions de même nature chez de nouveaux clients. Ce qui a pour effet d'enfermer lesdits consultants dans un seul type de prestations. Et qui remet sérieusement en question l'adage selon lequel le conseil, par opposition à d'autres postes, c'est la diversité et l'absence de routine.

Bref, même s'il est excessif de parler comme certains de "loterie" pour l'attribution des missions, il est illusoire de croire que fréquence des évaluations rime avec vraie gestion des carrières, souvent uniquement de façade. Et qui explique en partie le fort taux de turnover...

Turnover des consultants

Le turnover moyen des cabinets de conseil en management tourne autour de 20-25% : chaque année, entre un cinquième et un quart des effectifs sont renouvelés. Ce qui est supérieur à la plupart des secteurs du marché de l'emploi, et qui est en quelque sorte inhérent au métier du conseil, dans lequel l'attrition voire le burnout sont assez importants.

D'où l'impérieuse nécessité de recruter en continu de la chair (plus ou moins à canon) fraîche, qu'il s'agisse de juniors sortant de l'école (et ignorant à peu près totalement en quoi consiste le boulot, c'est ce qui ressort de mon expérience de recruteur) ou d'expérimentés, issus de concurrents et attirés par un premium salarial, plus rarement par les "valeurs" spécifiques de leur potentiel futur employeur.

Un état de fait qui a connu, selon mes sources plutôt bien renseignées, une exception durant la crise entre septembre 2008 et septembre 2009 : certes, les jeunes diplômés poussés sur le marché du travail continuaient à se porter candidats, mais

• les cabinets avaient limité leurs recrutement de juniors à la portion congrue
  
• les consultants en fonction osaient peu aller voir ailleurs, de peur de la période d'essai fatale
  

Il en a résulté une chute assez vertigineuse du volume de CV reçus par les recruteurs, et par voie de conséquence des mouvements et du turnover.

Toujours est-il qu'en régime permanent, le taux élevé de renouvellement doit mettre la puce à l'oreille des juniors, qui doivent s'engager dans cette voie en pleine connaissance de cause : ils ont toutes les chances de faire dans le conseil un tout petit bout de chemin... avec, comme nous l'avons déjà vu (De la reconversion des consultants en management) moins de facilités de changement radical au fur et à mesure que leur carrière dans le conseil s'allonge.

Etre consultant, c'est avant tout avoir l'esprit d'un winner !

Le consultant et les vacances

L'activité du blog ayant été interrompue pendant quelques semaines du fait des vacances, je souhaite aborder ici ce sujet.

De par la nature de son job, le consultant est dans une situation spéciale quant à ses vacances : certes c'est son employeur qui a le dernier mot, mais son client du moment a également, la plupart du temps, son mot à dire, notamment quand le consultant travaille sur un projet au long cours, en "équipe intégrée" selon le mot consacré (qui veut très prosaïquement dire "régie").

Là, plusieurs cas que j'ai rencontrés :

• le client qui considère que ce n'est pas son problème : le consultant pose ses jours quand il le souhaite ; modulo les desiderata de son manager ou associé, voire de son entreprise qui impose souvent des jours, notamment en été ou à Noël
• le client qui va refaire 18 fois ses calculs de charge pour vérifier que votre absence un vendredi après-midi (alors que ses équipes sont en Bretagne ou en Normandie en train de se dorer la pilule ou de profiter du crachin typiquement local) ne compromet pas le projet à 10 millions d'euros
• le client qui s'étonne que les consultants aient des vacances (!) pendant la durée de leur mission, même si celle-ci dure 6 mois ou même un an. Ben ouais quoi, si maintenant on n'est plus là pour pallier les conventions avantageuses des "privilégiés" statutaires des grandes boîtes et administrations, où va le monde !

Le consultant est un facilitateur

Entendu l'autre jour lors d'un entretien d'embauche (rassurez-vous, pas pour la première fois) : le consultant est avant tout un "facilitateur", en bref il est là pour faire le liant entre les différents acteurs internes et faire monter (et tenir dans la durée !) la mayonnaise des projets sur lequel il intervient. De là à dire qu'il est un passe-plat.

En clair : de l'abnégation, de la persévérance, un dynamisme à toute épreuve, une "happy face" de rigueur, à défaut de foi.

Prolifération des consultants dans les séries TV

Car il faut sans cesse innover, avec des personnages aux profils nouveaux, les séries TV américaines, et particulièrement celles qui ont une dimension policière, font de plus en plus appel à des "consultants" pour épauler les forces de l'ordre : Fringe, Lie to me, Castle ou Eleventh Hour.

Il s'agit là de mettre à disposition de la police un don particulier, une expertise, une façon un peu différente de voir les problèmes. On y voit quelques similitudes avec les "consultants sportifs" qui écument les plateaux télévisés. Avec les consultants en management, et notamment leur travail au quotidien, beaucoup moins : disons-le tout de suite, notre taf est franchement moins glamour.

Le Blog du Consultant sur Wikio

Après à peine un mois d'existence, le Blog du Consultant fait son apparition dans le classement mensuel Wikio (plate-forme qui agrège les flux de plus de 360 000 blogs) :

• 8337ème au classement général
• 209ème de la catégorie Société
• 30ème de la catégorie Emploi

La fiche complète se trouve ici : fiche du Blog du Consultant sur Wikio.

En espérant monter régulièrement dans ce(s) classement(s), et surtout gagner en visibilité et en notoriété, au cours des mois qui viennent...

Rions un peu avec Groland

Pour les jeunes consultants, je vous laisse deviner si le "golden coup de pied dans le cul" s'applique plus que les golden hello et parachute...

De l'interchangeabilité des consultants

Un de mes collègues me faisait remarquer l'autre jour que l'adage "personne n'est irremplaçable" est encore plus vrai pour les (jeunes, surtout) consultants. Ce métier étant par essence "généraliste", les missions nécessitent finalement peu de connaissances de fond spécifiques à leur contexte, qu'elles soient sectorielles ou fonctionnelles.

N'en déplaisent aux clients, qui souhaitent avoir des consultants ayant l'expérience de leur métier : souvent, le job concerné requiert quelques notions qui s'acquièrent en quelques jours, voire quelques semaines. Car de fait, le conseil en management ne porte pas sur le fond, mais plutôt sur la forme.

Par ricochet, cela signifie que jusqu'à un certain grade, en fait jusqu'au moment où il a son petit porte-feuille de clients et/ou porte une offre, le consultant est largement interchangeable : au-delà de quelques mots-clés sur son CV (par ailleurs assez malléable au moment de la rédaction de la réponse à un appel d'offres), on le met quand il est disponible au bon moment sur la propale qui traîne. Tout ceci ne joue pas bien sûr en faveur d'un développement de carrière bien construit et tenant compte des aspirations du consultant : le staffing (l'attribution des missions), c'est principalement de la loterie.

Ah bien sûr, cela ne s'applique pas au consultant, et souvent à son grand regret, qui est depuis longtemps en mode régie chez le même client (i.e. un intérimaire de luxe) et qui a fini par devenir irremplaçable aux yeux de ce dernier, qui n'a jamais réfléchi au transfert de compétences vers des ressources internes, et que par ailleurs l'associé dudit consultant, souvent malgré ses relances insistantes, n'a pas cru bon d'organiser la rotation (et puisqu'on vous dit que le client ne veut pas changer !).

De la reconversion des consultants en management

Quand je regarde mes anciens collègues, force est de constater que le conseil en management ne mène pas forcément à tout. Avec un turnover compris entre 25 et 35%, la question de l'évolution de carrière et de la reconversion se pose de façon aigüe.

Une part importante des mouvements se fait d'un cabinet à l'autre, donc pas de vraie reconversion dans ces cas-là : changement d'air, hausse de salaire... mais une activité du même acabit.

Un contingent non négligeable part faire sensiblement la même chose, i.e. du "conseil interne", de la "gestion de projet" (venant plus ou moins fréquemment avec des tâches d'assistance à maîtrise d'ouvrage informatique) ou quelque chose d'approchant mais au sein d'une seule entreprise, leur employeur. De très nombreux anciens consultants sont recrutés pour ce genre de postes, dans des directions informatiques, de l'organisation, de la qualité... et, en fonction de leur expérience, parfois à des postes de management.

Il y a également ceux qui estiment que le freelance (ou le spinoff) leur est plus profitable, et qui montent donc leur petite structure. Ceci-dit là encore, malgré l'énorme changement en termes de statut, d'activité commerciale... le fond du métier reste le même.

Finalement, ceux qui, après quelques années d'expérience dans le conseil en management, rejoignent une autre entreprise pour y occuper une fonction vraiment opérationnelle (i.e. hors fonctions support, sur le coeur de métier de l'entreprise) sont en nombre extrêmement réduit. Même ceux qui s'affichent (et sont affichés par leur cabinet) comme des spécialistes de tel ou tel domaine sectoriel.

Je sais d'ailleurs plus trop où j'ai lu qu'après 35 ans (grosso modo 10-12 ans d'expérience) il devenait vraiment difficile pour un consultant de se recaser en interne dans une entreprise, pas uniquement pour une question de salaire...

Forfait, régie, régie forfaitée

Un cabinet de conseil développe son chiffre d'affaires en répondant à des appels d'offres ou de façon plus informelle grâce au réseau de son management. Le client à l'origine de la demande peut demander un engagement au forfait, c'est-à-dire au résultat, ou en régie, c'est à dire sur les moyens. Ce qui consiste ni plus ni moins à mettre à disposition des "consultants" pendant une période déterminée (enfin, au début, car elle s'allonge très souvent)...

Bref, on comprend que les cabinets, ne voulant pas passer pour des marchands de viande, mettent en avant leur prestations au forfait, même si pour eux c'est plus risqué, car si le résultat n'est pas au rendez-vous (i.e. si le client n'est pas satisfait des livrables), la rentabilité risque d'en souffrir, à cause de la charge de travail supplémentaire à leurs frais.

Et puis, faire de la régie de façon prépondérante, c'est l'aveu même que le cabinet de conseil en tant qu'entité n'a pas de valeur ajoutée sur le fond par rapport à ses consultants pris séparément les uns des autres. Que c'est une boîte d'intérim de luxe en quelque sorte ; et que son management n'a qu'une fonction commerciale... alors que les cabinets de conseil en management mettent en avant leurs offres, leurs études économiques ou leurs "points de vue" sur les grands problèmes auxquels font face la société et les entreprises. Ce qui, disons-le tout de suite, est parfois risible quand on voit le décalage entre le côté stratosphérique de leurs interventions dans les médias et les tâches qu'ils réalisent vraiment chez leurs clients, souvent très terre-à-terre : suivi de planning, rédaction de supports et comptes-rendus de réunions, écriture de spécifications, de fiches de postes, de supports de formation, de scénarios de test, business cases de projets informatiques...

Bien sûr, côté client on a souvent du mal à demander un forfait, car c'est plus lourd à suivre qu'un simple relevé des temps, ça donne des obligations et ça suppose en cas de problème une petite bataille juridique ; et évidemment, ça suppose que l'on puisse suivre le rythme des consultants. Car ceux-ci, du fait des problématiques qu'ils traitent, sont dans une interaction humaine assez suivie avec leurs interlocuteurs internes ; ils ont besoin d'informations et de contributions relativement importantes, synonymes d'une pression que l'on ne veut pas toujours se mettre. Et puis un projet, ça dérive, même quand les consultants font leur travail.

Du coup, le mix de la régie et du forfait, i.e. la "régie forfaitée", est un entredeux souvent pratiqué. Il s'agit d'une régie, donc d'un engagement de moyens, mais avec des livrables bien définis à la clé (mais qui en pratique varient pas mal entre la signature du contrat et leur réalisatio effective), donc une dimension "résultat"... Les associés d'un cabinet de conseil y trouvent leur compte (pour eux la régie est quand même plus favorable, mais cette formule permet de mettre en avant, à tort ou à raison, la valeur ajoutée du cabinet), de même que la plupart des clients. Pour les consultants, c'est souvent plus mitigé...car concrètement, ça ressemble fortement à de la régie pure.

De quel "conseil" il s'agit

Nous l'avons vu (sans trop le développer), "consultant" est un terme un peu vague qui recouvre des réalités extrêmement différentes. Disons-le tout net, mon objectif n'est pas d'en dresser une classification exhaustive.

Non, il sera avant tout ici question du "conseil en management" tel qu'il peut être pratiqué chez les principaux acteurs du marché, les Accenture, Capgemini, BearingPoint, Logica Management, CSC, Atos Consulting, Ineum Consulting ou Orga Consultants... en restreignant, si pertinent, à leur branche conseil, à l'exclusion de ce qui touche à l'outsourcing ou à l'intégration de systèmes (même si je pense que nous verrons que ce n'est pas si simple que ça). Je parlerai donc (très) peu des purs marchands de viande et à l'autre bout du spectre des grands cabinets de conseil en stratégie (ou comme on dit pour faire chic "de direction générale"), ou même des cabinets de niche.

Déjà, une première remarque, qui marche à tous les coups : dès qu'un cabinet se présente comme faisant du conseil en "systèmes d'information" ou en "technologies", même s'il y a un peu avant, dans ladite présentation, "stratégie", "management" ou "organisation", soyez sûrs que lesdits "systèmes d'information" et "technologies" (c'est-à-dire de l'assistance à maîtrise d'ouvrage ou du suivi - pas du pilotage - de projets informatiques pour simplifier) représentent au moins 80% de son activité. Même s'il se présente comme un expert multisectoriel...

C'est quoi un consultant ? (premier épisode d'une looooongue série)

Rentrons tout de suite dans le cœur du sujet du blog. Une petite requête « c’est quoi un consultant » (avec ou sans guillemets) dans Google montre que je ne suis pas le premier à poser la question. Un rapide coup d’œil aux premières réponses montre que pour beaucoup, c’est le flou total… ou au contraire, c’est entendu : un consultant, c’est un programmeur informatique qui travaille pour une SSII !

Thomas Legrain donne un indice dans son article « A quoi sert un consultant ? » (première page de résultats Google) :

La principale valeur ajoutée d’un consultant c’est d’apporter un regard extérieur que les collaborateurs ne peuvent pas apporter…pour la simple raison qu’ils sont dedans !

Sympa, mais un peu vague. Ah, disons le tout net : vous n’êtes pas ici sur un blog professionnel. Je n’ai rien à vendre, et mon objectif n’est certainement pas d’expliquer à des clients potentiels à quoi pourrait leur servir un consultant ou les convaincre de franchir le pas, parce qu’un consultant c’est cool en fait, c’est pas si abscons que ça, et puis, ça vaut bien son TJM. Donc j’essaierai au maximum d’éviter tout bullshit et toute formulation grandiloquente quant à la « valeur ajoutée d’un consultant ».

JGP va un peu plus loin dans son article « Dis Tonton JGP, c’est quoi un consultant ? » (toujours sur la première page de résultats de Google) :

Mais qu'est-ce qu'un consultant ?

C'est un concept un peu fourre-tout qui, en première (mais pas trop mauvaise) approximation, désigne une personne de l' "extérieur" que l'on (un gouvernement, une entreprise, voire un particulier) sollicite, pour son expertise et/ou son savoir-faire et/ou son entregent, pour aider à résoudre (complètement ou partiellement) un problème. L'extériorité signifie qu'en général (et ça vaut mieux, pour des raisons d'objectivité) le consultant n'a pas d'intérêt personnel dans la problématique sur laquelle il est sollicité. Il ne s'agit bien sûr pas d'un titre officiel, et tout le monde peut être consultant.

Je suis assez d’accord avec le côté « fourre-tout ». Mais JGP ne se mouille pas trop, avouant un peu plus loin qu’il mélange « les choux et les carottes » en mettant dans le même sac les McKinsey, Tata, Kroll ou Accenture. Je comprends cependant que le sujet de son article, vu son blog, n’est pas exactement de répondre à la question telle que je (me) la pose. J’aurais quand même apprécié qu’il décrive quelque part ce qu’il fait au quotidien, lui qui se présente comme « consultant », et qui promet à la fin de l’article susmentionné qu’il va décrire « quel type de consultant » il est. J’ai cherché un peu sur son blog, mais j’ai rien trouvé de bien concret.

Première conclusion : le dénominateur commun des différents essais de définition que l’on trouve çà et là, c’est le côté « extérieur » du consultant. En gros, il n’est pas salarié de l’entreprise pour laquelle il travaille au quotidien ; un « prestataire » en quelque sorte, qui peut intervenir sur différents types de problèmes qu’a son client. Mais ensuite, ça diverge un peu…signe que j’ai peut-être choisi un thème intéressant pour le blog ! Affaire à suivre…

Bienvenue sur le Blog du Consultant !

Bonjour à tous,

« Consultant » depuis quelques années, et blogueur averti (sur de tout autres sujets), je crée ce petit blog sans prétention afin de démystifier et démythifier ce métier, qui assez bizarrement est entouré d’une certaine aura qu’il ne mérite pas toujours…

Les billets, que j’espère réguliers, seront alimentés par ma propre expérience ainsi que celle de nombre de mes confrères de la plupart des, car c’est bien connu, les consultants fréquentent avant tout des consultants.

Humeurs, coups de cœur et (surtout) coups de gueule, mauvaise foi garantie ; mais attention, ce site ne sera cependant pas un défouloir. L’idée n’est absolument pas de dénigrer tel ou tel « leader mondial / français du conseil », mais juste de partager du vécu, des impressions et de lever le voile sur certaines pratiques dont le grand public (un peu), les étudiants ou même nos clients (surtout) ne voient souvent qu’une infime partie.

Bien évidemment, de longs développements seront consacrés à la définition du terme « consultant » pour le moins flou, tout à tour confondu avec « conseiller », « expert », « prestataire », « ressource » ou même « petite main »… mais des sujets comme la journée type, la formation, l’évolution de carrière, le rapport au management, les chasseurs de tête ou la reconversion trouveront ici une place de choix.

Précision d’importance : le blog ne vise en aucun cas la rigueur encyclopédique, donc les petits articles écrits vite fait, les redites, les incomplétudes et la subjectivité y seront légion.

J’espère attirer, avec le temps, une base solide et fidèle de lecteurs. N’hésitez pas à commenter et à faire part de vos propres témoignages !