Un cabinet de conseil développe son chiffre d'affaires en répondant à des appels d'offres ou de façon plus informelle grâce au réseau de son management. Le client à l'origine de la demande peut demander un engagement au forfait, c'est-à-dire au résultat, ou en régie, c'est à dire sur les moyens. Ce qui consiste ni plus ni moins à mettre à disposition des "consultants" pendant une période déterminée (enfin, au début, car elle s'allonge très souvent)...
Bref, on comprend que les cabinets, ne voulant pas passer pour des marchands de viande, mettent en avant leur prestations au forfait, même si pour eux c'est plus risqué, car si le résultat n'est pas au rendez-vous (i.e. si le client n'est pas satisfait des livrables), la rentabilité risque d'en souffrir, à cause de la charge de travail supplémentaire à leurs frais.
Et puis, faire de la régie de façon prépondérante, c'est l'aveu même que le cabinet de conseil en tant qu'entité n'a pas de valeur ajoutée sur le fond par rapport à ses consultants pris séparément les uns des autres. Que c'est une boîte d'intérim de luxe en quelque sorte ; et que son management n'a qu'une fonction commerciale... alors que les cabinets de conseil en management mettent en avant leurs offres, leurs études économiques ou leurs "points de vue" sur les grands problèmes auxquels font face la société et les entreprises. Ce qui, disons-le tout de suite, est parfois risible quand on voit le décalage entre le côté stratosphérique de leurs interventions dans les médias et les tâches qu'ils réalisent vraiment chez leurs clients, souvent très terre-à-terre : suivi de planning, rédaction de supports et comptes-rendus de réunions, écriture de spécifications, de fiches de postes, de supports de formation, de scénarios de test, business cases de projets informatiques...
Bien sûr, côté client on a souvent du mal à demander un forfait, car c'est plus lourd à suivre qu'un simple relevé des temps, ça donne des obligations et ça suppose en cas de problème une petite bataille juridique ; et évidemment, ça suppose que l'on puisse suivre le rythme des consultants. Car ceux-ci, du fait des problématiques qu'ils traitent, sont dans une interaction humaine assez suivie avec leurs interlocuteurs internes ; ils ont besoin d'informations et de contributions relativement importantes, synonymes d'une pression que l'on ne veut pas toujours se mettre. Et puis un projet, ça dérive, même quand les consultants font leur travail.
Du coup, le mix de la régie et du forfait, i.e. la "régie forfaitée", est un entredeux souvent pratiqué. Il s'agit d'une régie, donc d'un engagement de moyens, mais avec des livrables bien définis à la clé (mais qui en pratique varient pas mal entre la signature du contrat et leur réalisatio effective), donc une dimension "résultat"... Les associés d'un cabinet de conseil y trouvent leur compte (pour eux la régie est quand même plus favorable, mais cette formule permet de mettre en avant, à tort ou à raison, la valeur ajoutée du cabinet), de même que la plupart des clients. Pour les consultants, c'est souvent plus mitigé...car concrètement, ça ressemble fortement à de la régie pure.
Bref, on comprend que les cabinets, ne voulant pas passer pour des marchands de viande, mettent en avant leur prestations au forfait, même si pour eux c'est plus risqué, car si le résultat n'est pas au rendez-vous (i.e. si le client n'est pas satisfait des livrables), la rentabilité risque d'en souffrir, à cause de la charge de travail supplémentaire à leurs frais.
Et puis, faire de la régie de façon prépondérante, c'est l'aveu même que le cabinet de conseil en tant qu'entité n'a pas de valeur ajoutée sur le fond par rapport à ses consultants pris séparément les uns des autres. Que c'est une boîte d'intérim de luxe en quelque sorte ; et que son management n'a qu'une fonction commerciale... alors que les cabinets de conseil en management mettent en avant leurs offres, leurs études économiques ou leurs "points de vue" sur les grands problèmes auxquels font face la société et les entreprises. Ce qui, disons-le tout de suite, est parfois risible quand on voit le décalage entre le côté stratosphérique de leurs interventions dans les médias et les tâches qu'ils réalisent vraiment chez leurs clients, souvent très terre-à-terre : suivi de planning, rédaction de supports et comptes-rendus de réunions, écriture de spécifications, de fiches de postes, de supports de formation, de scénarios de test, business cases de projets informatiques...
Bien sûr, côté client on a souvent du mal à demander un forfait, car c'est plus lourd à suivre qu'un simple relevé des temps, ça donne des obligations et ça suppose en cas de problème une petite bataille juridique ; et évidemment, ça suppose que l'on puisse suivre le rythme des consultants. Car ceux-ci, du fait des problématiques qu'ils traitent, sont dans une interaction humaine assez suivie avec leurs interlocuteurs internes ; ils ont besoin d'informations et de contributions relativement importantes, synonymes d'une pression que l'on ne veut pas toujours se mettre. Et puis un projet, ça dérive, même quand les consultants font leur travail.
Du coup, le mix de la régie et du forfait, i.e. la "régie forfaitée", est un entredeux souvent pratiqué. Il s'agit d'une régie, donc d'un engagement de moyens, mais avec des livrables bien définis à la clé (mais qui en pratique varient pas mal entre la signature du contrat et leur réalisatio effective), donc une dimension "résultat"... Les associés d'un cabinet de conseil y trouvent leur compte (pour eux la régie est quand même plus favorable, mais cette formule permet de mettre en avant, à tort ou à raison, la valeur ajoutée du cabinet), de même que la plupart des clients. Pour les consultants, c'est souvent plus mitigé...car concrètement, ça ressemble fortement à de la régie pure.
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