Savoir quand changer de cabinet...

Je parlais récemment de démission ("Obligé de démissionner pour changer de mission"). Une chose, qui, nous en avons déjà discuté, arrive assez souvent dans la vie d'un consultant. Comme d'ailleurs dans de nombreux domaines, le changement d'entreprise permet souvent d'accélérer l'ascension vers les sommets et d'améliorer la situation du compte en banque.

Cependant, je mettrais un bémol : la plupart des "grands" cabinets de conseil en management ne recrutent jamais de "managers" (i.e. le grade où l'on commence vraiment à avoir des objectifs d'encadrement de ressources et des responsabilités dans le développement commercial) qui n'aient jamais tenu ce rôle dans un autre cabinet.

Mais quel rapport avec la démission ? C'est tout simple : si vous êtes dans le grade immédiatement en-dessous de "manager", c'est-à-dire "consultant sénior" ou équivalent, et que vos objectifs prévoient que vous passiez manager en fin d'année, pensez-y à deux fois avant de poser votre démission pour un cabinet concurrent. En effet, ce dernier aura tendance à repousser votre passage à l'année suivante...

Le changement d'employeur n'est pas toujours un accélérateur de carrière !

"Obligé de démissionner pour changer de mission"

Citation entendue il n'y a pas longtemps, de la part d'un "confrère" qui a déjà traîné sa bosse dans plusieurs petits (ou moins petits) cabinets de conseil, qui se présentent comme des spécialistes de tel ou tel domaine, mais qui en pratique (bien aidés par leurs "commerciaux") se contentent de placer en régie pure des ressources le plus longtemps possible chez un client donné... sans considération aucune pour le fond de la mission, ni évidemment pour les souhaits d'évolution de la ressource concernée.

Et vu qu'une partie non négligeable des grandes entreprises françaises appliquent la règle des "3 ans maximum" pour le recours en régie à ces intérimaires de luxe que sont certains prestataires, ça peut faire long... en tout état de cause, plus vraiment aucun rapport dans ces cas-là avec du "conseil", puisque les personnes concernées sont souvent exécutantes, mises à la disposition des employés internes plus ou moins haut placés, et plus ou moins stimulants.

Après, certains y trouvent leur compte, car la "pré-embauche" (autre perversion du marché du travail français ?) existe bel et bien... de façon plus ou moins industrialisée par l'entreprise cliente ; mais là, on se trouve vraiment aux limites du droit du travail.

Leader mondial du conseil

Nombre de cabinets ont tendance à se présenter comme des "leaders" du conseil (en précisant ou pas dans quel domaine), profitant certainement du flou qui existe dans le périmètre exact de ce que cela recouvre... ou jouant sur le fait qu'ils appartiennent à des entités qui ont des activités autrement plus volumineuses par ailleurs (intégration, outsourcing, où les contrats accumulent très vite les zéros).

Sans parler de la localisation géographique : hors exception, le conseil en management est quelque chose de très "national" ; en tout cas en France, on est très franchouillard. Mais les cabinets (du moins ceux qui sont présents hors de nos frontières) aiment à rappeler qu'ils sont présents à droite et à gauche, ça fait toujours bien. Et puis un leader, c'est forcément international. Du coup quand on dit qu'on est leader, c'est en France, en Europe, dans le monde ?

La quantité fait-elle la qualité ? Inutile de rappeler que de grosses équipes ne sont pas synonymes de missions à forte valeur ajoutée, et je dirais même que c'est le contraire : ça implique à faire du volume, quitte à sacrifier le TJM sur de la PMO ou de l'AMOA. Car les petites missions très courtes et "stratégiques" (non, sans rire...) c'est sympa pour les consultants qui les font, mais vu des associés, c'est pas l'optimum commercial.

Est-ce qu'être un leader, c'est avoir un positionnement assumé, être exigeant et savoir refuser de faire du chiffre au profit de la qualité ?