Savoir quand changer de cabinet...

Je parlais récemment de démission ("Obligé de démissionner pour changer de mission"). Une chose, qui, nous en avons déjà discuté, arrive assez souvent dans la vie d'un consultant. Comme d'ailleurs dans de nombreux domaines, le changement d'entreprise permet souvent d'accélérer l'ascension vers les sommets et d'améliorer la situation du compte en banque.

Cependant, je mettrais un bémol : la plupart des "grands" cabinets de conseil en management ne recrutent jamais de "managers" (i.e. le grade où l'on commence vraiment à avoir des objectifs d'encadrement de ressources et des responsabilités dans le développement commercial) qui n'aient jamais tenu ce rôle dans un autre cabinet.

Mais quel rapport avec la démission ? C'est tout simple : si vous êtes dans le grade immédiatement en-dessous de "manager", c'est-à-dire "consultant sénior" ou équivalent, et que vos objectifs prévoient que vous passiez manager en fin d'année, pensez-y à deux fois avant de poser votre démission pour un cabinet concurrent. En effet, ce dernier aura tendance à repousser votre passage à l'année suivante...

Le changement d'employeur n'est pas toujours un accélérateur de carrière !

"Obligé de démissionner pour changer de mission"

Citation entendue il n'y a pas longtemps, de la part d'un "confrère" qui a déjà traîné sa bosse dans plusieurs petits (ou moins petits) cabinets de conseil, qui se présentent comme des spécialistes de tel ou tel domaine, mais qui en pratique (bien aidés par leurs "commerciaux") se contentent de placer en régie pure des ressources le plus longtemps possible chez un client donné... sans considération aucune pour le fond de la mission, ni évidemment pour les souhaits d'évolution de la ressource concernée.

Et vu qu'une partie non négligeable des grandes entreprises françaises appliquent la règle des "3 ans maximum" pour le recours en régie à ces intérimaires de luxe que sont certains prestataires, ça peut faire long... en tout état de cause, plus vraiment aucun rapport dans ces cas-là avec du "conseil", puisque les personnes concernées sont souvent exécutantes, mises à la disposition des employés internes plus ou moins haut placés, et plus ou moins stimulants.

Après, certains y trouvent leur compte, car la "pré-embauche" (autre perversion du marché du travail français ?) existe bel et bien... de façon plus ou moins industrialisée par l'entreprise cliente ; mais là, on se trouve vraiment aux limites du droit du travail.

Leader mondial du conseil

Nombre de cabinets ont tendance à se présenter comme des "leaders" du conseil (en précisant ou pas dans quel domaine), profitant certainement du flou qui existe dans le périmètre exact de ce que cela recouvre... ou jouant sur le fait qu'ils appartiennent à des entités qui ont des activités autrement plus volumineuses par ailleurs (intégration, outsourcing, où les contrats accumulent très vite les zéros).

Sans parler de la localisation géographique : hors exception, le conseil en management est quelque chose de très "national" ; en tout cas en France, on est très franchouillard. Mais les cabinets (du moins ceux qui sont présents hors de nos frontières) aiment à rappeler qu'ils sont présents à droite et à gauche, ça fait toujours bien. Et puis un leader, c'est forcément international. Du coup quand on dit qu'on est leader, c'est en France, en Europe, dans le monde ?

La quantité fait-elle la qualité ? Inutile de rappeler que de grosses équipes ne sont pas synonymes de missions à forte valeur ajoutée, et je dirais même que c'est le contraire : ça implique à faire du volume, quitte à sacrifier le TJM sur de la PMO ou de l'AMOA. Car les petites missions très courtes et "stratégiques" (non, sans rire...) c'est sympa pour les consultants qui les font, mais vu des associés, c'est pas l'optimum commercial.

Est-ce qu'être un leader, c'est avoir un positionnement assumé, être exigeant et savoir refuser de faire du chiffre au profit de la qualité ?

Wikipédia nous informe

J'aime bien la page "Consultant" du Wikipédia francophone. On peut y lire notamment ceci :

Le consultant stricto sensu se contente de formuler des conseils : il fournit à son client des recommandations issues de l'expérience (la sienne et/ou celle de son entité d'appartenance), appuyées par un diagnostic de la situation. En pratique, il reste présent dans l'entreprise pour accompagner la mise en œuvre de ces recommandations, soit en tant que superviseur, soit en tant qu'acteur.

Levez la main les superviseurs !

De la gestion de carrière des consultants

Ce petit billet fait écho au précédent (Du turnover des consultants), car il est difficile de dissocier promotions, avancement, et choix plus larges de carrière...

Pour faire bref, la gestion de carrière au sein des cabinets de conseil en management est assez paradoxale. D'un côté, la plupart des cabinets d'une certaine tailles sont organisés en pôles de compétences, sectoriels (banque, télécoms, secteur public...) ou fonctionnels (CRM, finance, supply chain...), ce qui aiguille les différentes missions d'un consultant et lui permet de creuser une "spécialisation" (même si nous avons déjà évoqué le fait que les consultants en management restent somme toute assez généralistes, intervenant peu sur des problématiques "coeur de métier"). Et il est par ailleurs clair que chaque intervention chez un client, chaque activité interne (participation à des propositions commerciales, autres projets...) donne lieu à une évaluation, mise en regard des objectifs personnels et du niveau attendu du consultant en fonction de son grade.

Ceci donne un cadre en apparence assez rigoureux, qui évite que quiconque soit "abandonné dans un placard" et qui permet un suivi de la performance au plus près. Certains vont même parfois jusqu'à parler d'un "up or out", i.e. une obligation de progression vers le haut, mais qui est largement fantasmé (c'est plus subtil que cela, nous y reviendrons).

Cependant, attention, car là où le bât blesse très souvent, c'est dans la prise en compte des aspirations des consultants. Cela résulte à la fois de la faible visibilité (en termes commerciaux) dont disposent les cabinets et aussi de leur taille, ce qui impose la recherche de projets "stables" et pousse à rester le plus longtemps possible chez un client donné, même quand les sujets à traiter sont peu ragoûtants pour ceux qui s'y collent. Par ailleurs, les cabinets ne sont pas des agences d'interim, et ils paient donc leurs consultants même quand ceux-ci ne sont pas facturés à un client : ces périodes d'intercontrat (ou de staffing à temps partiel) sont à limiter, même si elles doivent exister pour permettre justement de répondre aux appels d'offres ou de réaliser d'autres activités internes (recrutement, marketing, formation, capitalisation des connaissances...).

En conséquence, difficile de prendre en considération les desiderata en termes de type de mission : on prend les gens disponibles pour accomplir les missions à staffer dans l'immédiat. Et les clients ne sont pas par ailleurs forcément friands d'un renouvellement trop fréquent, que les associés (ou commerciaux) ne se pressent vraiment pas pour leur proposer. Ceci est notamment sensible quand le consultant n'est pas là dans un contexte au forfait bien délimité (dans ce cas le cabinet a théoriquement la main sur les moyens), mais quand il occupe de fait un poste "par intérim" chez un client en régie (ce qui se présente finalement assez souvent, sous une forme ou une autre). Autre point à souligner, la volonté bien naturelle de capitaliser sur les expériences des consultants pour gagner des missions de même nature chez de nouveaux clients. Ce qui a pour effet d'enfermer lesdits consultants dans un seul type de prestations. Et qui remet sérieusement en question l'adage selon lequel le conseil, par opposition à d'autres postes, c'est la diversité et l'absence de routine.

Bref, même s'il est excessif de parler comme certains de "loterie" pour l'attribution des missions, il est illusoire de croire que fréquence des évaluations rime avec vraie gestion des carrières, souvent uniquement de façade. Et qui explique en partie le fort taux de turnover...

Turnover des consultants

Le turnover moyen des cabinets de conseil en management tourne autour de 20-25% : chaque année, entre un cinquième et un quart des effectifs sont renouvelés. Ce qui est supérieur à la plupart des secteurs du marché de l'emploi, et qui est en quelque sorte inhérent au métier du conseil, dans lequel l'attrition voire le burnout sont assez importants.

D'où l'impérieuse nécessité de recruter en continu de la chair (plus ou moins à canon) fraîche, qu'il s'agisse de juniors sortant de l'école (et ignorant à peu près totalement en quoi consiste le boulot, c'est ce qui ressort de mon expérience de recruteur) ou d'expérimentés, issus de concurrents et attirés par un premium salarial, plus rarement par les "valeurs" spécifiques de leur potentiel futur employeur.

Un état de fait qui a connu, selon mes sources plutôt bien renseignées, une exception durant la crise entre septembre 2008 et septembre 2009 : certes, les jeunes diplômés poussés sur le marché du travail continuaient à se porter candidats, mais

• les cabinets avaient limité leurs recrutement de juniors à la portion congrue
  
• les consultants en fonction osaient peu aller voir ailleurs, de peur de la période d'essai fatale
  

Il en a résulté une chute assez vertigineuse du volume de CV reçus par les recruteurs, et par voie de conséquence des mouvements et du turnover.

Toujours est-il qu'en régime permanent, le taux élevé de renouvellement doit mettre la puce à l'oreille des juniors, qui doivent s'engager dans cette voie en pleine connaissance de cause : ils ont toutes les chances de faire dans le conseil un tout petit bout de chemin... avec, comme nous l'avons déjà vu (De la reconversion des consultants en management) moins de facilités de changement radical au fur et à mesure que leur carrière dans le conseil s'allonge.

Etre consultant, c'est avant tout avoir l'esprit d'un winner !